...
КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ PDF Печать E-mail

КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ

1. Поняття комунікації та її роль у системі управління
Для того, щоб ефективно виконувати свої обов'язки, менеджер має спланувати роботу об'єкта управління, організувати її, розподіливши завдання між безпосередніми виконавцями і забезпечивши їх необхідними ресурсами, зацікавити працівників у якісному виконанні дорученої роботи, проконтролювати результати, яких вони досягли і, за необхідності, внести ті чи інші корективи у їх дії. Цю роботу неможливо здійснити, якщо не скласти ясну і чітку картину щодо стану керованого об'єкта і середовища його існування, що можливо лише при наявності відповідної інформації. Отже, основою процесу управління є інформація. Вона перетворилась сьогодні у найважливіший ресурс, який дає змогу організаціям забезпечувати свій розвиток, зміцнювати свої стратегічні позиції. В умовах значного розподілу праці без своєчасного надходження інформації неможлива спільна робота. Без неї не можна сформулювати цілі, оцінити ситуацію, визначити проблеми, підготувати і прийняти рішення і проконтролювати його виконання. Лише вона дозволяє менеджерам належним чином здійснювати управлінські функції.

Серед переліку робіт, які щодня виконує менеджер, робота з інформацією займає 50-90%. Це і опрацювання документів, і заплановані та незаплановані зустрічі, і телефонні розмови, і участь у нарадах та засіданнях тощо. Вся ці дії пов'язані з комунікаціями. Комунікація – це процес передавання інформації від однієї особи до іншої (інших). Комунікаціями (спілкуванням) пронизана вся система управління організацією (рис. 6.1). Метою комунікації є розуміння, осмислення переданої інформації.
Проте комунікація не обмежується простим передаванням інформації. Вона має здійснюватися таким чином, щоб надіслана інформація впливала на поведінку того, кому вона адресована, мотивувала його до певних дій. А це можливо у тому випадку, коли обидві сторони впевнені у тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Для цього інформація має бути достовірною, своєчасною, повною і релевантною (прямо чи опосередковано стосуватися об'єкта управління).
Вимоги до інформації неоднакові на різних стадіях процесу управління. Так, при постановці цілей значення має обсяг інформації, наукова і технічна її новизна, повнота. При оцінці ситуації – структура інформації, що дає можливість використати системний підхід для аналізу ситуації. При розробці управлінських рішень – її своєчасність, повнота, можливість автоматизованої обробки тощо.

2. Модель комунікаційного процесу, її елементи та етапи
Комунікаційним  називають процес, у ході якого дві чи більше особи обмінюються і осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивуванні певної поведінки чи впливу на неї [24, c.533]. Отже, елементами комунікаційного процесу в першу чергу є особи, що обмінюються інформацією – відправник та отримувач.

У найпростішому вигляді модель комунікаційного процесу може розглядатися як проста одностороння дія (рис.6.2).
Дана модель передбачає, що інформація сприймається одержувачем так, як була відправлена. Проте комунікаційний процес не завжди буває ефективним, оскільки інформація при її передачі може викривлятися або втрачатися, що спричинятиме її неправильне розуміння і, як наслідок, прийняття неправильного рішення.
На сприйняття інформації отримувачем впливає багато чинників, які залежать як від його власних характеристик (рівень знань, емоційно-психологічний стан, вік), так і від стану середовища передачі інформації (організаційні, технічні перешкоди тощо). Тому відправнику інформації не слід обмежуватися простою її передачею, він мусить впевнитися у тому, що повідомлення сприйнято і осмислено адресатом саме так, як передбачалося. Для цього невід'ємним елементом комунікаційного процесу має бути зворотний зв'язок. Він значно зменшує чи усуває можливе спотворення інформації внаслідок так званого “шуму” (“шумом” вважається і неуважність співрозмовника, і наявність інших джерел інформації, і поганий технічний стан каналів зв'язку і специфіка стосунків “керівник-підлеглий” тощо).
Таким чином, елементами комунікаційного процесу є:
1. Відправник – особа, яка хоче донести свою ідею чи емоції до інших.
2. Повідомлення – це осмислене формулювання ідеї, закодоване певним чином для відправки адресату.
3. Канал – засіб, за допомогою якого повідомлення надходить до отримувача.
4. Отримувач – це адресат, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує для себе її значення.
5. Зворотний зв'язок – це реакція отримувача на повідомлення, яка несе відправнику інформацію щодо того, наскільки вірно було інтерпретовано його вихідне послання.

Комунікаційний процес починається тоді, коли одна особа (відправник) вирішує повідомити якийсь факт, ідею чи іншу інформацію іншій особі (отримувачу). Ця інформація є важливою для відправника і він вважає, що її можна використати для досягнення певних цілей, обговоривши попередньо це з іншою зацікавленою людиною. Для цього відправник так подає інформацію (ідею), щоб вона була своєчасно прийнята отримувачем і дала йому можливість вірно інтерпретувати ситуацію. Останнє можливе у тому разі, коли ідея буде передана у вигляді зручного для сприйняття повідомлення, яке надійде отримувачу за допомогою такого засобу (каналу), який мінімізує її спотворення, забезпечить потрібну швидкість передачі і дасть змогу без особливих зусиль розкодувати надіслану інформацію.
Комунікаційний процес вважається завершеним, коли отримувач показав своє розуміння інформації відправнику. Для цього застосовується зворотний зв’язок, у ході якого і прояснюється, наскільки вірно зрозуміла інформація отримувачем. Отже, можна виділити такі етапи комунікаційного процесу:
1. Зародження ідеї.
2. Кодування інформації і вибір каналу передачі.
3. Передача ідеї.
4. Декодування (переклад символів відправника у думки отримувача, який дозволяє зрозуміти ідею).
5. Зворотний зв'язок.
Ефективність комунікації визначається тим, наскільки вона допомагає вплинути на поведінку адресата у бажаному напрямку. Це досягається завдяки здійсненню комунікацій з врахуванням деяких аспектів психології людини:
1. Привернення уваги адресата. Приймаючи рішення про передачу тієї чи іншої інформації, слід впевнитися, що співрозмовник налаштований на її сприйняття і віддає їй перевагу, незважаючи на можливу присутність інших інформаційних джерел. (Це надзвичайно важливо при спілкуванні із начальником, особливо якщо він тяжіє до авторитарного стилю управління. Комунікація може просто-напросто не відбутися).
2. Формулювання повідомлення. Фахівці у сфері психології управління радять, формулюючи повідомлення, дотримуватись певної його структури (рис.6.4) [52].

Найперше слід спокійно, переконливо описати ситуацію, яка потребує втручання, далі показати своє ставлення до неї (стурбованість, здивування тощо), потім пояснити, яким чином ця ситуація стосується співрозмовника і чому саме йому передається інформація (“Я впевнений, що лише Вам під силу вирішити цю проблему”) і нарешті, вказати, яких дій ви чекаєте від нього і як ці дії вплинуть на можливість фірми задовольнити певні його потреби.
3. Доведення повідомлення до адресата.  Плануючи комунікації, слід пам'ятати, що їх ефективність великою мірою залежить від правильного вибору каналу передачі інформації. Він повинен бути сумісним із типом символів, вибраних для кодування (усне повідомлення чи письмове, графічне зображення, засоби електронного зв'язку тощо). Канал має відповідати ідеї, яка виникла у відправника інформації, інакше комунікація погіршиться і ідея може бути сприйнята неправильно. Так, систематизовані звітні дані краще подати у письмовому вигляді, аніж диктувати їх по-телефону; до наказу чи розпорядження ставитимуться відповідальніше, якщо вони викладені у письмовому вигляді, а не усно. Інколи буває необхідно скористатися кількома каналами (наприклад, повідомлення на загальних зборах і доведення рішення зборів до конкретних осіб, яких стосуються ці рішення).
4. Забезпечення розуміння повідомлення. Жодна людина у ролі отримувача не відчуває і не сприймає зміст повідомлення точно так, як його замислив відправник, навіть якщо він і виражається гранично ясно. Через систему зворотного зв’язку переконайтеся, що співрозмовник сприйняв інформацію саме так, як ви її передавали. Зворотний зв'язок може бути як вербальним (підтвердження розуміння інформації через обмін репліками), так і невербальним (вираз очей, жести тощо). Він дає змогу встановити міру розуміння співрозмовником повідомлення, довіру до нього і згоди з ним, а отже, зменшує ризик прийняття ним неправильних рішень щодо наступних дій.
5. Визнання адресатом важливості інформації. На даному етапі отримувач інформації має показати свою готовність відреагувати на неї так, як це потрібно відправнику (менеджеру). Бажання або небажання виконувати певні дії залежатиме не тільки від того, наскільки зрозумілою за змістом є отримана адресатом інформація, але і від його психологічного стану, від стосунків між ним та відправником. Тому при спілкуванні намагайтесь налагодити добрий контакт із співрозмовником, подивитись на речі його очима, передбачити його реакцію на отриману інформацію, зрозуміти, яким чином слід її подати, щоб спонукати його до дій, потрібних для усунення проблеми.
6. Виконання дій. Комунікація вважається ефективною, якщо адресат виконує певні дії, заради яких і відбувався обмін інформацією.

3. Методи комунікацій, комунікаційні канали та сфери їх ефективного використання
Комунікації можуть відбуватися різними методами – письмово, усно, за допомогою невербальних сигналів (жестів, міміки тощо) та за допомогою різних каналів – бесіда віч-на-віч, по телефону, виступ на конференції, повідомлення листом чи електронними засобами зв’язку тощо. Кожен із методів та каналів має свої переваги і недоліки, що і обумовлює сфери їх використання.
Письмові комунікації – це передача інформації на паперових чи інших носіях (зокрема, магнітних, лазерних). Використовуються тоді, коли необхідно передати або зафіксувати і зберегти інформацію абсолютно точно. Найчастіше служать для складання планів та звітів, написання доповідей та публікації оголошень, інформування широкого загалу користувачів інформації, що знаходяться поза межами безпосередньої досяжності (довідники, рекламні проспекти, відомчі інформбюлетені та газети тощо). Перевагами їх є те, що вони дають можливість ґрунтовно підготувати повідомлення, привести його у відповідність до стандартних вимог (лаконічність, системність викладення, повнота, коректність) і зберігати інформацію протягом тривалого часу, даючи можливість за необхідності знову повертатись до неї, вивчати, доповнювати чи вносити інші необхідні корективи. В той же час письмові комунікації мають суттєві вади. По-перше, вони потребують ретельної підготовки і значних витрат часу для написання повідомлення, щоб викладена інформація сприймалася адресатом однозначно, саме так, як того хотів відправник. По-друге, зворотний зв'язок при таких комунікаціях уповільнений. Якщо у листі виявиться незрозуміла інформація чи помилка, то можна витратити кілька днів, щоб з’ясувати її і уточнити.
Письмові комунікації в межах організації створюють систему її документообігу, призначення якого – впорядкувати і спростити процес збору, опрацювання, передачі і зберігання інформації. Документи, що мають стандартний вигляд, полегшують збір і систематизацію інформації, легко читаються і зручні для опрацювання. Процес, пов'язаний зі складанням документів, їх обробкою, проходженням та зберіганням називається діловодством. До його функцій входять [3, c.138]:
- попередній розгляд і облік документів;
- довідково-інформаційне обслуговування;
- контроль виконання;
- удосконалення (раціоналізація) документообігу;
- експедиційна обробка і транспортування документів.
Системи діловодства можуть бути централізованими, коли вся документація спрямовується у єдиний центр (наприклад, канцелярію); децентралізованими (документи надходять за призначенням у відповідні підрозділи) та змішаними. Більшість фірм має спеціальні служби, призначені для роботи з документацією – канцелярія та архів.
Усні комунікації – це спілкування за допомогою усного мовлення (бесіда із співрозмовником наодинці, наради, виступи перед аудиторією, телефонні розмови). Перевагою таких комунікацій є економія часу, швидше порозуміння, яке забезпечується завдяки використанню таких складових усного мовлення, як інтонація, гучність голосу та його емоційне забарвлення.
Усні комунікації є доречними у випадках, коли ситуація потребує швидкого прийняття рішень. Вони дозволяють забезпечити оперативний зворотний зв'язок, висловити та аргументувати незгоду або погодитись із пропозиціями співрозмовників. Це пояснюється не лише тим, що усна мова є майже миттєвим перетворенням думок у зрозумілі сигнали, але і тим, що при такій розмові можна уникати зайвих подробиць, особливо коли співрозмовники добре знайомі і зважають на специфіку мовлення один одного. Тут може мати місце “розуміння з напівслова”, яке, до того ж, підкріплюється невербальними сигналами (невербальною комунікацією).
Невербальна комунікація – це надання певних (невербальних) сигналів (міміка, жести, вираз очей тощо), що свідчать про ставлення співрозмовників один до одного і до інформації, яка є предметом обміну. Вчені встановили, що 55% повідомлень сприймаються через вираз обличчя, пози, жести, 38% - через інтонації голосу і лише 7% - через слова. Невербальні сигнали (“мова тіла”) можуть багато чого розповісти про внутрішній стан навіть незнайомої людини, не кажучи вже про ділових партнерів, колег чи просто співрозмовників. Вони посилюють сприйняття співрозмовником почутого, підтверджуючи його достовірність (у разі адекватних символів) або спростовуючи (коли невербальні знаки вказують на обман). Вміле їх використання дозволяє краще розуміти людей, вести переговори, вирішувати конфлікти, виступати перед аудиторією, викликати довіру людей.
Методи комунікацій можуть поєднуватися між собою, що підвищує їх результативність. Крім одночасного використання вербальних і невербальних комунікативних елементів у процесі спілкування, можна вказати і на широке поєднання усної передачі інформації із паралельною ілюстрацією сказаного за допомогою графіків, таблиць, діаграм та інших фіксованих зображень, які відносяться до форм письмової подачі інформації. Це значно полегшує її сприйняття, особливо якщо вона складна і потребує часу для осмислення.
Вибираючи метод комунікацій, слід зважати на певні обставини, які супроводжують процес обміну інформацією. Так, усні комунікації доцільно застосовувати там, де інформацію слід передати негайно і при цьому через зворотний зв'язок зразу ж отримати підтвердження у правильному розумінні надісланої інформації. Допомагають правильно осмислити інформацію невербальні сигнали, які здебільшого супроводжують усні комунікації, тому їх також слід враховувати. Письмові комунікації прийнятніші усних, коли йдеться про важливі деталі і коли сторонам необхідно зафіксувати інформацію. У деяких випадках слід поєднувати усні та письмові комунікації (про дату засідання можна сповістити, зателефонувавши, а потім надіслати письмове повідомлення, щоб адресат пам’ятав про нього).
Правильний вибір методів комунікації чи їх поєднання забезпечує ефективний обмін інформацією, а неправильний – ускладнює спілкування, призводить до непорозумінь, які навіть можуть спричини конфліктну ситуацію. Водночас слід зважати і на те, якими каналами доцільно скористатися при виборі того чи іншого методу комунікацій. Вибір каналу багато в чому визначається природою повідомлення, його обсягами, складністю в розумінні, стандартністю чи нестандартністю інформації тощо. Найзручніше класифікувати комунікативні канали за їх пропускною спроможністю. Пропускна спроможність каналу – це обсяг інформації, який може бути переданий через нього за одну комунікативну сесію [24, c.538]. На місткість комунікативних каналів впливають:
- здатність опрацьовувати декілька сигналів одночасно;
- можливість здійснення швидкого, двостороннього зворотного зв'язку;
- здатність забезпечення особистого підходу до комунікації.
Найбагатшим щодо цих можливостей є особисте спілкування, оскільки воно гарантує пряму взаємодію, передачу багатьох інформаційних сигналів, миттєвий зворотний зв'язок і особистий підхід. Тому багато керівників надають перевагу особистому спілкуванні у ділових зустрічах, особливо щодо важливих питань. Обмін думками тут відбувається не лише на вербальному рівні, але і на емоційному, підсвідомому, що дозволяє глибше і точніше осмислити ситуацію.
Спілкування по телефону чи за допомогою електронних засобів зв'язку прискорює обмін інформацією, але у цьому разі відсутній особистий контакт, через що із комунікаційного процесу випадає “мова тіла”. Саме тому досить популярними стають відеоконференції.
Персональні письмові повідомлення – записки, листи, зауваження – теж можуть мати особистісну спрямованість, але при їх надсиланні відсутній швидкий зворотний зв'язок. Безособові комунікативні канали – звіти, бюлетені – мають найменшу пропускну спроможність і не забезпечують ніякого зворотного зв'язку.
Отже, кожен комунікаційний канал має свої переваги і недоліки і, в залежності від обставин, може бути ефективним або ні (рис. 6.5).

Вибір каналу залежить від того, є повідомлення звичайним, рутинним, чи нестандартним, складним. Останні, як правило, є неоднозначними і можуть бути неправильно зрозумілі. Часто вони передаються у форс-мажорних обставинах, тому для цього випадку слід обирати найбільш місткі канали. Рутинні ж повідомлення містять у собі різні дані, або просто закріплюють у письмовій формі те, щодо чого уже досягнуто порозуміння і є усна домовленість. Такі повідомлення можуть передаватись і через менш місткі канали. Письмові комунікації доцільні і тоді, коли інформація є офіційною або коли учасники комунікації віддалені один від одного на значні відстані.6.4. Міжособові комунікації і їх місце в організації. Комунікаційні перешкоди: види і способи подолання
Більшість комунікацій, що супроводжують трудову діяльність – це спілкування працівників організації між собою з приводу визначення цілей, розподілу завдань, обговорення способів виконання роботи, розв'язання проблем, коригування дій, призначення винагород тощо. Оскільки їх учасниками є люди, особистості, то такі комунікації називають міжособовими.
Міжособові комунікації поділяють на такі види:
- комунікації між двома індивідами;
- комунікації між індивідом та групою;
- комунікації всередині групи (багатоканальні комунікації).
1. У комунікації між двома індивідами обидві сторони виступають і відправниками інформації, і адресатами. Каналом передачі інформації є голос (звук) чи погляд (жест), а зворотним зв'язком – відповідь кожного із учасників цієї комунікації.
2. Комунікації між індивідом та групою виникають тоді, коли одна особа (доповідач) доводить певну інформацію до значного кола інших осіб (слухачів). Наприклад, виступ на засіданні, конференції, у лекційній аудиторії. Комунікаційні канали можуть бути ті ж, що і в попередньому випадку, але підвищується гучність голосу, активнішає жестикуляція, можуть використовуватися візуальні засоби, такі як плакати, презентаційна техніка (проектори, комп'ютери, короткі фільми тощо). Особливістю цього типу комунікацій є поганий зворотний зв'язок, що ускладнює передачу інформації. Велика аудиторія, зазвичай, мало реагує на слова доповідача, сприймаючи їх формально, тому йому треба докладати набагато більше зусиль для доведення змісту інформації до слухачів і одержання їх підтримки. Такого роду комунікації, щоб бути ефективними, потребують попередньої підготовки.
3. Комунікації всередині групи виникають, коли невелика кількість людей збирається разом з певною метою (наприклад, для реалізації якогось проекту створюється група, куди відбираються потрібні фахівці з різних функціональних відділів фірми). У невеликій групі (до 10-12 осіб) кожен її член має однакові шанси взяти участь у обговоренні, бути почутим і взаємодіяти з іншими, тому передача інформації може здійснюватися одночасно у різних напрямках, що ускладнює її сприйняття і спричиняє виникнення непорозумінь. Такі групи часто називають “командами”. Не всі люди можуть добре працювати у команді, тут потрібні відповідні навички спілкування, зокрема такі як здатність своєчасно зробити паузу у викладенні своєї точки зору, для того щоб почути контраргументи опонента, терпимість до недоліків інших людей, вміння підлаштуватися під їх спосіб мислення тощо. Тому для забезпечення ефективної роботи команди слід при її формуванні ретельно проаналізувати здатність тих чи інших осіб працювати разом.
Усі види міжособових комунікацій перебувають під впливом особистісних характеристик  людей – учасників комунікаційного процесу. Коли у певної особи виникає бажання поділитися інформацією з іншою людиною (людьми), вона викладає свої думки, опираючись на минулий досвід, своє світосприйняття, мотивації, очікування тощо. Співрозмовник, декодуючи отримане повідомлення, використовує свій стиль мислення, пропускає інформацію через сито своїх понять і суджень. Тому досить часто між учасниками комунікаційного процесу виникає непорозуміння, спричинене особистісними факторами. До них належать: вибір­кове сприйняття; семантичні перешкоди; соціокультурні відмінності відправника та одержувача повідомлення; невербальні перешкоди; інформаційні перевантаження; поганий зворотний зв'язок. Ці фактори називають комунікаційними бар’єрами (перешкодами). Розглянемо їх детальніше та визначимо, як можна зменшити їх негативний вплив на комунікаційний процес.
Вибіркове сприйняття. Ця перешкода виникає майже завжди при передачі інформації, а особливо при комунікаціях між окремим індивідом та групою. Власне сприйняття – це процес осмислення людьми суті того, що відбувається у їх оточенні. Але зазвичай із усього потоку інформації люди відбирають лише те, що привертає їх увагу, тобто має місце вибіркове сприйняття. Вважається, що ефективними будуть лише ті комунікації, в яких не менше 30% інформації уже знайомі отримувачам, знаходяться у сфері їх компетенції і сформували у них певні стереотипи сприйняття.
Люди можуть трактувати одну і ту ж інформацію по-різному в залежності від власного досвіду. Зокрема, досвідчений робітник знає як вирішити більшість із проблем, що виникають у виробничому процесі, він розуміє свого керівника з напівслова. Новачку ж доведеться докласти набагато більше зусиль для осмислення ситуації і прийняття правильного рішення. Тому керівник, повідомляючи про щось своїх підлеглих мусить знати, що невідповідність кодування і розпізнавання інформації випливає із відмінностей у їх сфері досвіду, що накладає певну суб’єктивність як у передачі, так і у сприйнятті інформації. Людина зацікавиться в першу чергу тією інформацією, яка може виявитися її потрібною, стосується  кола її інтересів. Тому відправник інформації мусить знайти мотиваційні елементи у своєму повідомленні, котрі б привернули увагу адресата, зацікавили його і примусили зосередитись. Це можуть бути фрази типу “Мені здається, що лише Ви здатні мене зрозуміти”, “Це дуже важливо для Вашої роботи”, “Я покладаюсь на те, що ця розмова залишиться між нами” та ін.
Варто звернути увагу і на те, що вибірковість сприйняття значною мірою залежить від соціального статусу співрозмовників. Як правило, до слів начальника прислухаються більше, ніж до слів підлеглого.
Вибіркове сприйняття зумовлює і емоційний стан отримувача інформації. Емоційне збудження перешкоджає нормальному сприйняттю інформації – людина чує лише себе, перебуває у полоні власних відчуттів та переживань. Зокрема, гнів викликає упередження, тому досить часто, перш ніж зайти до шефа, дізнаються у секретарки, у якому той настрої. Будь-яке повідомлення у такому стані сприймається неадекватно. Коли така ситуація повторюється часто, стосунки між керівником та підлеглими набувають негативного відтінку, формується атмосфера недовіри та антагонізму і потоки інформації зменшуються – нікому не хочеться попадати “під гарячу руку”. І навпаки, коли керівники привітно ставляться до своїх підлеглих, заохочують їх ініціативу, у останніх з'являється мотивація до частих інформаційних контактів.
Семантичні перешкоди. Їх наявність обумовлюється тим, що повідомлення, як правило, формулюється словами, частина яких може мати різне значення (семантика — наука, що вивчає способи використання слів і значення, що передаються ними). Варіативність (багатозначність) слів інколи призводить до їх неправильного розуміння і це може викривити інформацію в цілому. Досить частими є і випадки нерозуміння суто професійних висловів чи слів іноземного походження. Тому відправник повідомлення мусить пристосовувати його до рівня аудиторії, вміло добирати слова і конструкцію фраз. Однак найбільше непорозумінь виникає, коли повідомлення сформульовано відправником недостатньо точно. Наприклад, повідомлення “Напиши лист, коли у тебе з'явиться вільна хвилина” можна трактувати так: “Напишу листа одразу ж після закінчення цієї роботи”. А можна і так:” Справа не горить, напишу на тому тижні”. Отже, при комунікаціях слід переконатися, що вас зрозуміли.
Соціокультурні відмінності відправника та одержувача повідомлення впливають на комунікаційний процес тоді, коли спілкуються люди із різних соціальних прошарків або різних націй та релігійної приналежності. Тут інше значення можуть мати не лише слова (у випадку недосконалого перекладу або застосування жаргону), але і жести, тон голосу, ритуали, тобто невербальні символи. Наприклад, у Японії кожна ділова бесіда супроводжується чайною церемонією (яка триває досить довго – не менше години) і лише після неї можна говорити про справу. Американці ж, які звикли цінувати кожну хвилину часу, приступають до справ з перших хвилин розмови. Японці це можуть розцінити як неповагу до них, що відповідно вплине на вирішення питання. І взагалі, серед народів Сходу важливе значення мають паузи у розмові – це свідчить про виваженість слів.
Значні відмінності можуть бути і у трактуванні одного і того ж жесту. Так, у США та багатьох інших країнах знак “нуль” (коло, утворене великим та вказівним пальцями) сприймають як “усе нормально” (ОК). У Японії зрозуміють, що людина хоче дати чи отримати гроші. У Португалії такий знак сприймається як непристойний та образливий.
Отже, плануючи комунікації, необхідно приділити належну увагу тим характеристикам співрозмовника, які можуть лежати у соціокультурній площині і врахувати їх при спілкуванні, і особливо у важливих переговорних процесах.
Поганий зворотний зв’язок, як зазначалося і раніше, може створювати суттєві перешкоди у спілкуванні. Неправильне розуміння інформації можуть спричиняти різні обставини. Тому обов'язково слід добиватися встановлення зворотного зв'язку. Зокрема, він може здійснюватися через прямі запитання щодо розуміння суті справи, але ні в якому разі не задані таким чином: “Ви мене зрозуміли?”, тому що жодна людина не любить зізнаватися у своїй некомпетентності чи неуважності. Слід ставити навідні запитання типу: “І з чого, на Вашу думку, слід починати, щоб справа пішла успішно?” Відповідь співрозмовника і покаже його розуміння отриманої інформації. Якщо підлеглі звикнуть до такого стилю комунікацій свого керівника, то завжди будуть його уважно слухати.
Зворотний зв'язок може встановлюватися і невербально. Кивок головою, уважний спокійний погляд свідчать про розуміння. Напружений вираз обличчя, легке роздратування сигналізують про те, що співрозмовник не зовсім розуміє завдання або не згодний з ним. Тоді треба ще раз пояснити суть справи і скористатися методом запитань.
Важливе місце у налагодженні зворотного зв'язку займає вміння слухати. Вміння слухати – це навички приймати повідомлення, чітко виділяти у ньому істотне, правильно інтерпретувати почуте. У багатьох людей відсутнє вміння слухати, вони більше стурбовані тим, що скажуть самі, а не тим, що кажуть їм. Але ж без нього неможливо отримати зворотний зв'язок і замкнути комунікативне коло, що у менеджменті дуже важливо. Тому керівники мусять виховувати у собі і вміння слухати.
Слухання не має бути пасивним, інакше зворотний зв'язок не відбувається. Активне слухання передбачає контакт очима, активну міміку і жести, задавання запитань, перефразовування сказаного, концентрацію на головному. Слід вести себе стримано, бути терпимим до огріхів мови і поведінки співрозмовника, вступати у дискусію лише після того, як повністю усвідомите позицію іншої сторони.
Отже, зменшити комунікативні бар’єри і вдосконалити міжособові комунікації можна наступним чином:
- прояснювати власні ідеї перед початком їх передачі;
- висловлюватися чітко і однозначно, повторювати при потребі сказане, підкреслюючи головне;
- стежити за власними жестами, позами, інтонаціями;
- враховувати психологічний стан, потреби, інтереси і рівень підготовленості інших людей, поліпшувати стосунки з ними;
- правильно вибирати методи і засоби комунікації;
- встановлювати зворотний зв’язок.

5. Види організаційних комунікацій. Комунікаційні мережі
Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони зв'язують окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем – дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку. Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках – всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Розглянемо їх детальніше.
Зовнішні комунікації. Відбуваються у двох напрямках – всередину фірми і поза її межі. Мета перших – отримати якомога повнішу і достовірнішу інформацію про середовище господарювання шляхом аналізу даних, опублікованих у засобах масової інформації та офіційних документах, через конфіденційні джерела, чутки тощо. Мета других – повідомити споживачам, партнерам, конкурентам про стан справ на фірмі і сформувати у них позитивне сприйняття її діяльності засобами public relations, цілеспрямованої реклами товарів, публікації щорічних звітів. В обох випадках, залежно від обставин, можуть використовуватися різні методи комунікації – як письмові, так і усні. Інформація, що надходить із зовнішніх джерел є, здебільшого, письмовою. Це, як правило, офіційно опубліковані матеріали щодо змін у законодавстві, рішення уряду, інформація органів статистики, податкової служби.
Внутрішні комунікації. До них відносять  комунікації, що здійснюються між членами організації як формальними, так і неформальними каналами.
Формальні комунікації – це обмін інформацією за каналами, передбаченими організаційною структурою фірми. Вони поділяються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.
Вертикальні комунікації можуть йти формально означеним скалярним ланцюгом від керівника до підлеглого (нисхідні комунікації) і від підлеглого до керівника (висхідні). Нисхідні комунікації здебільшого відбуваються у формі наказів, розпоряджень, вказівок і використовуються для ознайомлення працівників з цілями, задачами та політикою фірми, для інструктування щодо роботи, пояснення її важливості та зв'язку з іншими видами робіт, для надання підлеглим інформації щодо результатів діяльності організації. Висхідні комунікації служать засобом зворотного зв'язку між керівництвом фірми та її працівниками. Вони допомагають менеджерам зрозуміти, як виконуються їхні розпорядження, які наслідки їх реалізації, що необхідно зробити для того, щоб поліпшити роботу фірми. Найчастіше вони мають форму звітів про результати поточної діяльності, які надсилаються на вищі рівні управління за встановленою періодичністю (зокрема, фінансова, бухгалтерська інформація). Але інколи потреба в них виникає, коли складається нестандартна ситуація і про це необхідно повідомити керівництво для того, щоб отримати необхідні вказівки для її ліквідації або запропонувати свій варіант вирішення проблеми. Використання обох типів вертикальних комунікацій дозволяє вищому менеджменту своєчасно реагувати на зміну управлінської ситуації і залучати до її вирішення тих працівників, яких вона безпосередньо стосується. На жаль, український досвід управління мало зважає на переваги, які дає фірмі використання висхідних комунікацій, покладаючись в основному на комунікації зверху вниз. Виною цьому – схильність до авторитарного стилю управління, що є рудиментом епохи тоталітарної адміністративно-командної системи. Надмірне використання лише нисхідних комунікацій спричиняє спотворення інформації, її помилкову інтерпретацію і, як наслідок, збільшення витрат, пов'язаних із виправленням помилок.
Горизонтальні комунікації мають місце тоді, коли у обговоренні якогось питання беруть участь особи, що знаходяться на одному управлінському рівні (працюють у одному і тому ж або суміжних підрозділах). Обмін думками різних фахівців, що працюють над однією і тією ж проблемою, дозволяє всебічно вивчити її, прийняти обґрунтоване рішення і узгодити дії, необхідні для його реалізації. Такого роду консультації є важливими для організації, оскільки підвищують впевненість працівників у правильності рішень, що ними приймаються. Різновидом горизонтальних є діагональні комунікації, які здійснюються між різними управлінськими рівнями не у напрямку прямого підпорядкування, а так, щоб узгодити дії лінійних і функціональних або штабних керівників. Зокрема, потреба в них виникає тоді, коли один із функціональних підрозділів призначається відповідальним за реалізацію певного проекту і перебирає на себе функції штабу.
Кожен керівник мусить заохочувати інформаційні потоки у всіх напрямках – вниз, вгору, по горизонталі. Це збільшує кількість залучених до участі в управлінні, поліпшує організаційний клімат, усуває перешкоди у доступі до необхідної інформації. Особливо великою стає потреба у висхідних та горизонтальних комунікаціях, коли організація розвивається – збільшується у розмірах, розширюється територіально, впроваджує нові технологічні процеси, освоює випуск складних продуктів чи збагачує асортимент послуг. Але при цьому треба стежити за тим, щоб на тих чи інших рівнях управління не відбувалось перенасичення непотрібною інформацією, оскільки її фільтрація займає багато часу.
Варто зауважити, що процеси фільтрації інформації тією чи іншою мірою, свідомо чи мимоволі, здійснюються усіма учасниками комунікаційного процесу. На нього впливають і досвід працівника, і його особисті якості, і сприйняття ним характеру інформації, а також стимули (те, на чому акцентується увага вищим керівництвом). Ці чинники можуть зумовити відсіювання важливої інформації або підтасування фактів. Певними запобіжними заходами щодо цього є встановлення правил, за якими інформація має передаватися лише у певному напрямку і певній послідовності. Ключові ланки (особи), через які проходить інформація, несуть відповідальність за її повноту і достовірність.
В кожній організації, крім формальних комунікаційних каналів, існує і неформальний спосіб передачі інформації. Неформальні комунікації – це обмін інформацією (здебільшого чутками) поза каналами, передбаченими організаційною структурою. Вони можуть здійснюватися спонтанно, при зустрічі добре знайомих людей, що мають доступ до різних джерел інформації, а можуть провокуватися навмисне для того, щоб пересвідчитися у достовірності офіційної інформації (доповнити її) чи визначити реакцію підлеглих на деякі зміни, що здійснюються, чи плануються в організації. В останньому випадку “санкціонованим” витоком інформації може скористатися керівництво для того, щоб зрозуміти, як поставляться підлеглі до майбутніх змін і розробити заходи для подолання опору, якщо він очікується.
Інформація, отримана неформальними каналами, є досить цінною для керівника, оскільки надходить набагато швидше і доповнює офіційну, надіслану формальними каналами. Вона також є гарним засобом зворотного зв'язку. Однак не можна допускати, щоб вона домінувала у стосунках між керівниками та підлеглими, оскільки в організації може розвинутися атмосфера “стукацтва” та недовіри.
Неформальні комунікації, так само, як і формальні, можуть бути вертикальними, горизонтальними та діагональними. Але їм не притаманна усталеність, вони можуть виникати спорадично, час від часу і з випадковими особами. Хоча, у разі родинних чи дружніх зв'язків, можуть бути тривалими і плідними. Характерною особливістю їх є те, що на них важко впливати і неможливо контролювати, тому керівникам варто вживати запобіжних заходів для того, щоб попередити витік конфіденційної інформації за коло осіб, які мають до неї доступ, особливо якщо йдеться про комерційні чи технологічні таємниці, ноу-хау тощо.
Керівники фірми мають використовувати як формальні, так і неформальні канали надходження інформації, оскільки це дозволяє скласти краще уявлення про стан справ в організації, прийняти більш виважене рішення для розв'язання проблемних ситуацій.
Інформаційне забезпечення процесу управління має відбуватися за добре налагодженою системою. Тільки так менеджери своєчасно отримуватимуть інформацію, котра потрібна їм для прийняття управлінських рішень. В залежності від того, якого роду відомості є ключовими для менеджера і як часто та з яких джерел вони мають йому надходити, а також від того, кому надсилатиметься уже опрацьована інформація (зокрема, вказівки щодо наступних дій), він мусить створити відповідну комунікаційну мережу. Комунікаційна мережа – це сукупність джерел та каналів надходження і поширення інформації, яку створює суб'єкт управління для того, щоб приймати обґрунтовані рішення і ефективно керувати. Вона здебільшого об'єднує особу, що приймає рішення та виконавців, які беруть участь у його підготовці та реалізації, а також надають інформацію про хід реалізації та чинники, що на нього впливають. Оскільки дії з підготовки, прийняття і реалізації рішення пронизують весь управлінський процес і циклічно повторюються, а це потребує постійних контактів, так званої “командної” роботи, то такі мережі ще називають командними комунікаціями. Члени команди (робочої групи) спільно працюють над виконанням одних і тих же завдань і те, як ці завдання будуть виконані і чи будуть задоволені працівники своєю працею, великою мірою залежить від структури комунікацій. Дослідження командних комунікацій дозволили виділити дві групи мереж, різниця між якими полягає у ступені централізації надходження і поширення інформації [24, c. 549]:
- централізовані мережі (вирішення проблем і прийняття рішень передбачає взаємодію з одним і тим же співробітником);
- децентралізовані мережі (члени команди вільно спілкуються між собою, в однаковій мірі опрацьовують інформацію і приймають узгоджені рішення).
Ефективність обох груп комунікаційних мереж залежить від того, якого роду задачі доводиться вирішувати їх командам. Зокрема, централізовані мережі показують високу ефективність при вирішенні простих задач. У цьому випадку члени команди просто передають інформацію лідерові, який і приймає рішення. Наприклад, при контролі за виконанням виробничої програми цеху інформація від майстрів чи начальників дільниць надходить до начальника цеху, який і приймає рішення щодо коригування календарних планів у випадку виникнення “вузьких місць”.
У децентралізованих мережах інформація “обходить” всіх членів команди доти, доки хтось із працівників не збере всі її частини докупи і не знайде рішення. Це уповільнює вирішення простих задач. Але при ускладненні проблем децентралізовані мережі працюють швидше, ніж централізовані, оскільки в них інформація концентрується не у однієї особи, а циркулює в ході інтенсивних комунікацій і кожен член команди бере активну участь у прийнятті рішення.
Аналогічна картина спостерігається і щодо точності рішень, що приймаються командами. Централізовані мережі допускають менше помилок у простих питаннях, але у складних задачах точність рішень падає. У децентралізованих – навпаки. Отже, менеджеру для вирішення складних проблем треба забезпечувати вільний доступ до інформації всім членам команди, створювати децентралізовані комунікаційні мережі. А при розв'язанні рутинних задач більш адекватними будуть централізовані.

6. Застосування технічних засобів у комунікації. Інформаційні системи  та персональні засоби електронних комунікацій
Сучасний менеджмент неможливо уявити без засобів, що дозволяють оперативно опрацьовувати інформацію, необхідну для обґрунтування та прийняття управлінських рішень. Висока складність та надзвичайна мінливість зовнішнього середовища потребують відповідної швидкості обробки інформаційних сигналів. Для цього застосовуються певні технічні засоби, які допомагають скоротити витрати часу на технічні операції обробки інформації і тим самим збільшити його ресурси на творчі процеси, зробити управлінську працю більш інтенсивною і результативною.
За своїм призначенням технічні засоби управління поділяються на такі, що дозволяють:
- механізувати окремі операції;
- механізувати групи операцій і процедур управління;
- створити систему комплексної механізації і автоматизації процесів реалізації всіх функцій управління.
Механізації в першу чергу підлягає бухгалтерський облік, оперативне управління, планові розрахунки, діловодство, облік кадрів тощо. Технічні засоби, що дозволяють механізувати певні операції та процедури, поділяються на такі групи:
1. Засоби виготовлення документів (друкарські машинки, засоби комп’ютеризованого набору, диктофони тощо).
2. Засоби копіювання та розмноження документів (копіювальна техніка, мікрофільмування, комп’ютерні засоби обробки та зберігання інформації).
3. Засоби обробки інформації (засоби автоматизації збору і аналізу даних –  комп’ютерні системи та спеціалізовані АСУ).
4. Засоби зберігання, групування і пошуку документів (стелажі, папки, каталоги, комп’ютерні системи –масиви, бази даних).
5. Засоби передачі інформації (радіо- і телефонні засоби, автовідповідачі, селектори і комп’ютеризовані засоби інформації – комп’ютерні мережі).
6. Засоби обчислювальної техніки (механічні та електронні обчислювальні машини та системи різного рівня складності).
Найпростіші засоби організаційної техніки, призначені для роботи з паперовим документообігом, застосовуються досить широко (копіювальна техніка, різних видів папки і файли, степлери, каталоги і т.д.). Однак збереження паперової системи документообігу як у великій установі, так і в установах середнього та малого розміру не принесе відчутного зменшення витрат на управління і майже не вплине на його ефективність. Звісно, що деяка частина паперової системи документообігу є необхідною (зовнішній документообіг: платіжні доручення, договори, контракти, акти і т.ін.). Але використання технічних засобів тільки з метою прискорення роботи з паперовими носіями інформації – це використання лише двох з шести вище перерахованих функцій. Раціонально організована структура технічних засобів управління має допомогти звільнитися від паперового документообігу всередині організації. Тому останнім часом, поряд із простими пристроями, що полегшують управлінську працю, та засобами оргтехніки, які використовуються для складання документів, їх розмноження, обробки, зберігання, пошуку та передачі, особливої популярності набули електронні комунікаційні системи і технології. Для їх створення використовуються комп'ютери, комп'ютерні мережі, телефони та інше устаткування, а також засоби програмного забезпечення, які дозволяють автоматизувати більшість рутинних операцій.
Створення системи комплексної механізації і автоматизації процесів реалізації всіх функцій управління може здійснюватися у двох напрямках:
а) впровадження електронно-обчислювальних систем, розробка економіко-математичних методів і моделей і використання їх на основі АСУ;
б) застосування організаційної техніки та розроблених на її основі організаційних проектів і систем комплексної механізації і автоматизації управлінської праці.
Слід зауважити, що застосування технічних засобів управління вимагає комплексного підходу, врахування глибокого аналізу техніко-економічних показників керованої системи. Проблеми ефективного використання технічних засобів в управлінні в наш час викликані наступними чинниками:
- апарат управління недостатньо використовує організаційну техніку, що призводить до надмірної кількості управлінських працівників;
- придбання невиправдано потужної техніки призводить до значного збільшення умовно-постійних витрат і негативно відображається на собівартості товару;
- недостатня кваліфікація персоналу або відсутність комплексного підходу заважають використовувати придбані технічні засоби управління на повну потужність та за своїм призначенням.
Отже, завдання полягає в тому, щоб створити таку модель інформаційного забезпечення управлінської діяльності в організації, яка б, з одного боку, зменшила витрати часу менеджерів на здійснення рутинних операцій, а з іншого – відповідала вимогам економічної доцільності, тобто оптимізувала співвідношення “результати/витрати”.
Для задоволення потреб різних організаційних рівнів і функціональних сфер менеджменту існують такі головні типи інформаційних систем: 1) операційно-виконавчі; 2) офісні автоматизовані, 3) управлінські інформаційні системи; 4) системи підтримки рішення; 5) системи підтримки виконання рішень; 6) Інтернет-мережі.
Операційно-виконавча система – це комп'ютерна інформаційна система, що виконує рутинні поточні операції, потрібні для розвитку бізнесу і забезпечує пряму підтримку організації на операційному рівні. Ця система — головне джерело інформації, яка викорис­товується іншими типами комп'ютерних систем організацій. Прикладом такої системи є автоматичні сканери у торговельних мережах фірми, які дають інформацію про обсяги і асортимент проданої продукції.
Офісна автоматизована система має завданням полегшити зв'язок і підвищити продуктивність менеджерів і офісних працівників завдяки вдосконаленню документообігу і передаючих процесів. Ця система, крім селекторної передачі інформації, може також включати електронний календар, телеконференцію, графіки та інше.
Управлінська інформаційна система — це комп'ютерна інформаційна система, що постачає повсякденну інформацію менеджерам середньо­го і нижчого рівнів. Вона збирає дані, систематизує їх у формі, зручній для роботи менеджерів відповідних функціональних відділів і забезпечує їх нею. Система орієнтована на поточні, опера­ційні напрямки діяльності і особливо важлива в плануванні, прийнятті рішень, контролюванні. Як правило, система підсумовує інформацію з операційно-виконавчих систем для підготовки поточних звітів, що використовуються менед­жерами для оперативного керування процесами. Наприклад, працівник служби маркетингу може з цієї системи довідатись про підготовку для клієнта замовлення та дату його відвантаження, операційний менеджер може відстежувати використання матеріальних ресурсів у процесі виготовлення продукції та її кількість тощо.
Система підтримки рішень (СПР) — комп'ютерна інформаційна система, яка підтримує процес прийняття управлінських рішень в ситуаціях, які не досить добре структуровані. Такі системи загалом не вказують, які рішення є оптимальними. Проте вони роблять спробу спрямувати процес прийняття рішень у правильне русло з допомогою спеціальних прийомів, які допомагають менеджерам більш детально аналізувати ситуацію. Зокрема, якщо менеджера цікавить, які наслідки для фірми матиме збільшення ціни на її продукцію, він може це перевірити за допомогою СПР, оскільки у ній уже закладені відповідні тенденції, а також закономірності зміни ринкових цін під впливом дій конкурентів, інфляційних процесів, сезонних коливань тощо. СПР дозволяє підрахувати обсяги продажу і прибутки на кожен рівень можливого підвищення цін, на основі чого менеджер може прийняти рішення. Спеціалізованим типом інформаційної системи підтримки рішень, який знаходить все більше використання, є експертна система. Це комп'ютерна система, яка використовує реальні знання експерта для вирішення спеціальних проблем. Такі системи інколи називають інтенсивно-науковими системами, тому що вони намагаються об'єднати знання великої групи експертів для вирішення проблем в їх сфері досвіду.
Системи підтримки виконання рішень – це комп'ютерні інформаційні системи, що підтри­мують виконання рішень і ефективне функціонування організацій на вищих рівнях. Такі системи, головним чином, розроблені недавно і їх інколи називають виконавчо-інформаційними системами.
Інтернет-мережі – це локальні комунікаційні мережі, які діють у межах однієї фірми. Вони дають змогу кожній структурній одиниці фірми накопичувати інформацію про себе і робити її доступною для своїх працівників, а при потребі і обмінюватися інформацією з іншими функціональними відділами. Використання електронних засобів збереження інформації дозволяє, за досвідом Bank of America, скоротити споживання паперу на 25 процентів, а системне застосування цих засобів підвищує ефективність управлінської праці у 3 рази [78].
Багато компаній використовує персональні електронні засоби зв'язку для того, щоб дати змогу своїм працівникам самостійно планувати свій робочий час і використовувати його ефективніше. Виникла нова версія надомної роботи, яку тепер називають telecommuting. Люди працюють вдома і періодично надсилають результати своєї роботи засобами комп’ютерного зв’язку (електронною поштою). У більш широких масштабах ( через мережу Інтернет) це дозволяє розширювати рамки діючих організацій, відкривати нові підрозділи поза межами країни, залучати найбільш кваліфікованих працівників до роботи у компанії. Ще привабливішими стають перспективи телекомунікацій у майбутньому, про що свідчить бурхливий розвиток фірм, які працюють у галузі телекомунікацій. Це і відеоконференції, і приєднання до Інтернет-мережі через мобільний телефон і багато інших можливостей, які прискорюють процес обміну інформацією, збагачують його можливості і, в кінцевому результаті, підвищують потенціал фірми.

 

Яндекс.Метрика >